什么样的商业模式，能够托起儿童用品的中国本土品牌？钟政用用了9年的时间来思考，逐渐意识到：自创品牌不能单打独斗，必须和国际授权品牌一起做，才能打开销售通路，通过快速拓展专卖店，扩大自创品牌的影响力。

　　纺织行业是上海的 “母亲工业”，在上世纪八九十年代，外贸服装代工也曾盛极一时。随着劳动力成本提高、原材料价格上涨和市场竞争加剧，外贸代工在上海日子越来越艰难。金融危机来袭，实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。

　　博士蛙，这个曾经的外贸代工大军中的一员，经数次主动创新转型之后，如今已成为全球市值最大的儿童消费品开发商和零售商元童装批发货到付款，市值一度达到150亿港币。

　　博士蛙缘何能顺利转型？这一样本对民营企业做强做大有何借鉴、对上海品牌发展都市产业有何启示？带着这些问题，记者走进博士蛙国际控股有限公司。

　　调查实录：上海外高桥保税区，有一幢10层楼的厂房，博士蛙总部就设在这里。公司董事局主席、总裁钟政用，在创立博士蛙品牌之前，管理着一家做童装的外贸加工企业——上海荣臣集团公司。“当时政策是出口导向，做外贸代工是件很光荣的事。”上世纪80年代末90年代初，荣臣一年到头订单不断，产品逐步外销到日本、澳大利亚等，每年为国家创汇上千万美元。说起当年的景象，厂里的老师傅自豪地说：“除了棉花加工不做，从纺线到织布、染色，全部是阿拉自己做。”

　　到了1996年，荣臣年出口额达数千万美元，但钟政用已经感受到压力：人民币升值、原材料上涨，外贸前景并不乐观。更何况，国外童装品牌也开始进入国内市场，这促使钟政用开始思考自创品牌，以打开国内市场。

　　这一年博士蛙品牌正式创立，之后，推出系列童装产品，并在全国各地的百货商厦设专柜销售。同时，外贸代工业务被砍掉一半。这可视作是博士蛙的“第一跳”。

　　做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到订单，埋头加工就行。博士蛙从外贸代工转为自创品牌，要有莫大的勇气。

　　钟政用多次到日本考察，他发现，自己代工的童装在日本的售价高出成本数倍。去日本的童装企业参观，都不见工厂，只看到设计室。日本企业注重两点：研发设计和品牌营销，这恰恰是微笑曲线翘起的两端，附加值最高。而外贸代工是附加值最低的部分。钟政用由此得出结论：“埋头做制造，只有10年出路。如果有品牌、有设计、有销售通路，那么30年都有饭吃。”

　　在钟政用眼里，这就是低端制造业与现代服务业的区别：“低端制造业干的是看得到的事，照着别人画好的图纸生产就行；现代服务业干的是看不到的事，全凭自己去创造。”那个年代，外贸代工还很红火，赚钱容易，有谁愿意放弃唾手可得的东西而从头干起呢？钟政用就有这个远见。

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