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,作者:Janky,原文标题:《创新,是一个科技公司赖以生存的根本,阿里巴巴1+6+N我最看重的是N》,头图来自:视觉中国

今天在此基础上,我们将进一步深化变革,走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构,即在阿里巴巴集团之下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司国行苹果美国id教程,并分别建立各业务集团和业务公司的董事会,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制,对各自经营结果负总责。

阿里巴巴每年都会进行组织架构的调整,也都会引发内外部的广泛关注和讨论,但是此次的“1+6+N”调整,其变革的剧烈程度,堪称历史之最。

此次调整对于阿里内部员工,无疑地震,外界大众倒是买单的,就在该消息发布后,阿里巴巴股价飙升,拉涨13%。外界买单的原因,有的是肯定了如此巨大的企业自我变革的姿态和决心,有的是认可阿里确实认识到了自身过往的错误和不足。

这个问题来源于知乎,问题所描述的现象也为大众所直观感受到,当初我是这么回答的:

被阿里收购或者控股的公司失去了饥饿感,以至于在阿里的大温床中,做着敷衍的日常工作,享受着旱涝保收的待遇,我认为这是其中一个原因。

阿里对职工的福利待遇是会让任何职场中的人都毫无抵抗力的。阿里收购的公司往往开启和集团的融合之路,两边人员融合,阿里原本的职员工享受着高薪待遇,去哪干活都行,即使不是自己熟悉的业务。投后公司的员工,目标变成了转正阿里正式员工,反正公司也不会死了,所有人都进入了一个旱涝保收的怪诞事业期,即使高层偶尔调动也不伤大雅。

讲一个前些年有趣的现象,美团vs饿了么。如果大家留意观察过就会发现,满大街的美团外卖小哥身穿黄色的战袍,背后印着各式各样的标语,如“订外卖上美团”“订酒店上美团”“xxxx上美团”之类的,用以培养大众心智。反观饿了么蓝色套装背后,都整齐划一地印着三个字“饿了么”,或者“蜂鸟快送”,我估计时至今日大众基本也对什么是蜂鸟快送一无所知。这也算是个小事,不过饿了么真的就看不出花了什么心思。

保持一定的饥饿感,是拥有战斗力的前提。阿里这棵大树下也许是太过阴凉了,让底下的小树无心长大。

阿里此次砸碎大铁锅,决绝地开始分家,逻辑上看起来确实也是针对性地去解决一大家人吃大锅饭这一弊端。

我读了很多书,分析了很多行业案例,自己也在不断实践,期望着能把一个小团队逐渐发展成一个公司,把一家公司做大成企业,把一个企业打造成一个集团。不怕人笑话,我们现在还在小团队的挣扎阶段。能力虽小,思考却不受限制。我时常思考,并尝试总结,一个企业,或者再局限到我所能接触和熟悉的科技型企业,最终得以崛起、得以繁荣的最本质因素,仅仅在于其是否具有足够的创新。一个伟大企业的跌落和衰退,也仅仅在于其陈旧腐化,不再具有创新的能力。

这就是我个人更加关注阿里巴巴“1+6+N”里N的原因,因为只有N里才藏着无数还不起眼但将来可能崛起的创新。而阿里能否再度伟大,并不取决于已经具有一定确定性的6,而取决于那些还并不确定甚至当前被大多数人认定为错误的小N。

公司这个实体并不具有任何创新的能力,所有的创新无论是关键技术的突破、运营模式的变革、产品体验的提升,都源自于某个具体的个人。这是一个大胆的结论,也是一个容易让企业自觉悲观的论断,然而事实就真的残酷如此。

趋利避害是任何生命体的本性,在人类身上发挥得更是淋漓尽致。创新这件事,在被贴上“成功”的标签之前,无可不谓是百害而无一利。创新意味着要打破既有现实,而这现实正被绝大多数的所谓大众所习惯和无意识地保护着。在企业内部,技术的创新,要面临极大失败的风险;模式的创新,要面临绝大多数人否定和挖苦的现实;产品的创新,更是要面对“人人都是产品经理”的无数说教。

个人要打破这厚重的现实屏障,唯一的动力并不来源于任何形式的当前短期个人利益,仅仅来自个人理想。虽然理想这个词在那个“大众创业,万众创新”的年代,被无辜滥用,沦落到成了企业主给员工画饼的工具,以至于如今成了个人对抗企业的工具,人人都在讥讽着企业“请不要跟我谈理想,不要画饼”。但回到现在关于创新的话题,个体要突破层层现实阻碍,谋求创新的结果,其动力的来源只有藏在他内心的个人理想。

拥有理想的个人,是要保家卫国的战士,是要打破西方垄断的科学家,是要出人头地的农村孩子,是要改变人民生活方式的企业家,是要颠覆行业的野心家,是要带人类移民火星的马斯克,是要实现技术突破的工程师,是要打造卓越产品的产品经理。这些,都不是金钱利益能够驱动的。

企业要寻求创新,最为核心的仅仅在于如何吸引到具有创新能力的个人,如何设计制度留住具有创新思维的人才,如何建立缓冲地带保留创新的可能,如何跨越时空磨炼自身长期主义的心性。

千里马常有,而伯乐不常有。如何鉴别人才,是企业持续的修炼过程。在人才的引进过程当中,企业犯过的错误也许是最多的。我们作为一家创立仅仅3年的公司,在这上面栽的跟头也是不少,后面我可以专门写一篇文章分享其中的过程和思考,这里就浅显地尝试总结一些职场上常见的人才特质。

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不论在什么角色岗位上,最终能真正做出突破性贡献的人,往往都是那种人狠话不多者美国苹果id怎么注册ins。这类人也许是不善言辞,也许是选择性沉默不喜言辞。他们把更多的时间用在了思考和钻研上。他们是最接近事物本质的人,假以时日和机遇,他们就能一鸣惊人。这也是我给我儿子取名“言希”的原因。少说话,多思考,在这个人人都充满表现欲望的年代,尤为重要。

作为一个普通人,能够抱怨之事实在太多了。抱怨原生家庭,抱怨运气,抱怨大环境,抱怨公司,抱怨主管,抱怨遇人不淑,抱怨国家政策等等。但身边总有那么一些特殊的存在,你从来听不到他们有任何抱怨。不抱怨并不是指麻木不仁、逆来顺受,而是一种勇敢面对生活困难的自信和决心,只有这类人才可能实现突破。

作为一家创业公司,我们在引进关键岗位的关键人才时,经常面对的反向要求苹果手机创建美国id资料怎么填,是在匹配行业的高薪资待遇的同时,还要适当公司期权承诺,以及其它资源的倾斜和自由的权力。我们也曾迷幻于这样拥有光鲜背景的候选人简历,但最终的结果是,这样全方位考虑自身短期利益的人,连一个普通的人才标准都达不到。鱼和熊掌不可兼得,是不变的真理,如今我要判断一个人是否能有所作为,在无法判断其真实能力的时候,我会选择反向去观察他到底选择舍弃了什么,是舍弃了陪伴家人的时间,还是舍弃了其它更诱人的工作机会,还是有别的什么,如果什么都没有舍弃,那么就不要对他抱有长期的期望。

在企业角度如何鉴别人才有说不完的话,以后有机会再展开。除了正向评价一个人,反向的角度依然十分重要,比如在我目前的认知里判断下来,具有以下特性的职场人适合维稳,但不具有开拓和创新能力:注重细节的领导、剖析人性来趋利避害的老板、逻辑性强的市场人员、从未承认过失的员工。

创新在于个体,能否有长效的机制支持个体创新从而服务于企业,是一个企业管理水平和顶层架构设计好坏的直接体现,也是生死攸关的关键。阿里的主动拆分,只是迈出自我变革的开始,期待未来能有更长效和起作用的机制出现。我们看看别的企业在这方面都做了哪些设计。

在企业级的产品创新这块,腾讯绝对是值得所有企业深入研究的对象。腾讯的团队搭建,内部协同机制,是其不断创新的法宝。尤其是在自己经历了两家从0到1的公司,也见识了阿里巴巴内部的分工机制后,越发能够认识到其中的厉害之处。

微信的诞生,最能说明腾讯创新机制的厉害。大家可以试想一下,在腾讯已经拥有QQ这个大家伙的背景之下,要如何说服股东、用户、QQ相关的利益团体,举公司之力去打造一个新的IM产品。我们现在当然可以说出无数微信区别于QQ的地方,但在当时的普通人看来,这两者功能上并无太多不一样,甚至都有同样的功能。

如果大家不能切实理解这其中的困难,可以对比一下大洋彼岸的Facebook(现在的Meta)。Facebook无法在内部造个WhatsApp出来,当然也没有做出一个Instagram出来,而只能走等对方做大市场对自己造成威胁之后,用钞能力将其并购的路线。Facebook在自家的社交软件领域都没有展现出自我革命和创新的能力,而腾讯做到了,依靠的就是内部的“赛马机制”。

所谓的“赛马机制”也很简单:不管是内部的什么项目,比如QQ空间、QQ游戏、微信和《王者荣耀》,都不完全是顶层规划的结果,而来自于基层的业务单元的独立创新。几个团队做出来产品之后,大家可以放到线上一起竞争,最终PK出那个最好的,腾讯就可以根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。

苹果公司的产品创新,尤其是在乔布斯时代,是被全世界所认可和敬仰的。我们看看苹果内部是如何协同的。

苹果的组织结构是围绕着具体职能组织的,而不是围绕着产品组织的。所谓具体职能就是,设计、技术、营销等等,各有独立负责人和团队,而不是围绕产品线去分设部门和人员,如 iPhone、iPad、Mac电脑等等。大家留意会发现,我们从没听过苹果公司有所谓的iPhone部门负责人,iPad部门负责人等等。

这样区分的好处是可以减少部门之间的沟通协作成本,避免各个小的利益集团的形成。整个公司可以灵活组织各类人才,去实现新的创造,并把公司效率拉满。

但是,苹果这么去设计组织架构也是有前提的,那就是当政的得是个明君,能力超强、把控力十足,否则难以协调这种巨无霸的公司。

Google X实验室 ,也被称为谷歌的“Moonshot Factory”,登月工厂。这个机构是Google在2010年建立的一个实验室,里面云集了各个领域顶尖的学者和工程师,来不定期地研究一些看起来非常荒诞,但又非常重大的想法。Google X的使命是颠覆现在的Google,并且培育出下一个现在完全不知道主营业务会是什么的新Google。

这个实验室有过哪些项目,有些听起来令人咂舌,比如冷聚变、太空电梯(《流浪地球2》里大家都见识到了)、磁悬浮、无人驾驶Waymo等等。

像不像阿里的达摩院?不同之处在于Google X实验室的项目并不需要背负为Google主营业务赋能的 KPI,不需要不断证明自己的商业价值。

无论在哪个领域,真正突破性的创新,并不在生存压力的刺激下诞生。创新也许只会诞生在物质条件相对具有稳定性的时候,对于创新的个体来讲,可以是处于物质条件持续匮乏(科研创新)的时候,也可以是持续舒适的状态中(如Google的X实验室)。

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