20世纪90年代以后日本实体商业发展的关键词是“物超所值”，即提供超过顾客心理预期的、物美价廉的商品和体验，凡是围绕这个关键词构筑核心能力的企业，都获得了良好发展

　　最近几年国内关于实体店经营困难的报道非常多。时光倒流30年，20世纪90年代初期的日本，和我们目前的处境有类似之处。

　　这样的外部环境，对零售企业来讲当然不算好，并且1997年之后，日本的互联网电商也开始崛起。但即便如此，过去30年日本也出现了很多优质的实体商业企业童装厂家批发惠州哪里拿货，其中一些企业保持了近30年的增长。

　　获得比较大发展的是各种新型连锁零售企业。第一类是24小时方便商店行业，龙头为7/11、Lawson（罗森）、FamilyMart（全家）等；第二类是自有品牌服装连锁专卖店（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel, SPA），代表企业为优衣库；第三类是各种走廉价路线的连锁店，分别专注不同的细分领域，代表企业有大创、BigCamera、山田电机、眼镜超市、唐吉可德等；第四类是药妆店行业，代表性企业有Welcia，松本清等；第五类是二手市场，代表企业有Bookoff，2nd Street等；第六类是特色超市，代表企业是业务超市和八百幸。此外，餐饮行业也有很多保持稳定扩展的连锁企业。

　　整体而言，过去30年日本实现了实体商业和电商的均衡发展，而不是我们这些年来的状况：电商稳定发展，实体商业不断衰落。

　　20世纪90年代以后日本实体商业发展的关键词是“物超所值”，即提供超过顾客心理预期的、物美价廉的商品和体验，凡是围绕这个关键词构筑核心能力的企业，都获得了良好发展。

　　上世纪70年代以前，日本物质相对不足，制造业企业在商业流通领域中占据主导权，家用电器零售店的价格标签上往往写有“厂家指导价格”，这个价格消费者非常认，厂家对零售企业的控制力很强。

　　20世纪80年代以后，日本社会由短缺变成过剩，零售企业的发言权逐步加大，同时零售业开始进入连锁化，这意味着零售企业在采购中的交涉能力增大。

　　20世纪90年代以后，伴随着泡沫经济破灭，消费陷入低迷，天平更加倾斜于零售企业。不仅仅是大型连锁企业，个人商店也是厂家重视的对象。比如，对于各地的“酒藏”（小规模酿酒厂）来讲，个人经营的“酒屋”也都是重要客户。对于激烈竞争的日本四大啤酒厂（麒麟、朝日、札幌、三得利）来讲，每一家料理店都是他们的必争之地。

　　20世纪80年代以前，流通过程是这个样子：制造业厂家研发和设计——采购原材料加工生产——批发给大型批发商——零售业企业从批发商手中拿货——售后服务以厂家为主零售企业为辅。整个过程中，消费品的品牌始终是制造业厂家持有。

　　20世纪90年代以后，新模式逐步崛起：零售业企业分析消费趋势和消费者需求——零售企业用自己的品牌进行设计——委托给日本或者国外的厂家生产——日本零售企业负责品质管控——在零售企业的渠道销售——根据销量或者消费者反馈改良产品——售后服务。

　　7/11公司和制造业厂家合作，大量开发了所谓的PB（private brand，自有品牌）产品，与制造厂家的品牌产品共同销售。但在一些重要产品的研发和营销商，7/11发挥了主导作用。

　　以日式饭团为例，它在便利店登场是20世纪80年代的事情，每隔五年左右，日式饭团就会有重大更新和进步，背后就是7/11的主导，7/11有专门的商品开发部门，定期组织外协厂家改良既有产品和开发新产品。

　　优衣库是20世纪90年代以后发展最成功的日本服装连锁，是日本新型零售的代表。优衣库负责品牌、门店的开设和运营管理、服装的设计和售后服务。而服装的加工和生产，80%以上都在中国。服装好坏一是看款式设计，二是看面料质量。在面料方面，优衣库和日本最知名的化学纤维企业东丽长期合作。

　　业务超市是另一个典型案例，该公司是最近十多年来备受瞩目的日式廉价超市连锁，运营该超市连锁的公司名称为神户物产。

　　在日语中“业务用”是指商家用的大包装产品，对应的概念就是小包装的“家庭用”。神户物产甚至直接收购了几家陷入经营困境的食品加工企业，为业务超市供货。神户物产自己也有多个农业生产和食品生产企业，打造了生产和销售一体化的经营模式。

　　20世纪80年代以前的日本国际化，是日本进口能源和资源，对外出口各种工业品，之后日本的国际化逐步深入。泡沫经济破灭后，日本国内消费能力下降，物美价廉成为实体商业的生存前提。20世纪90年代，中国改革开放加速，日本企业迅速构筑起以中日之间的跨国产业链分工。2000年之后，这个产品链更加全球化和精细化。

　　20世纪90年代，中日之间经济差距巨大，中日之间的分工简单清晰，日本公司负责品牌、研发，门店运营管理、品质管控、售后服务，中国公司负责农业品或者工业品的生产加工。

　　品质管理一直是日本企业严格把控的。品质管理是一个体系，而不是一个简单的措施。这包括中国加工工厂的选定、质量体系的确定和手册制定、日本派遣技术人员指导和监督、日本提供核心原材料和核心设备、组织中方相关人员到日本学习研修等。

　　笔者1995年到日本留学，当时就在超市看到大蒜和大葱基本来自中国。直到今天，从大蒜和大葱的规格均一性来讲，中国超市还达不到1995年日本超市的水平。

　　另外一点是日本商社的存在，特别是综合商社的存在。日本的综合商社一般是指三井物产、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事和丸红。还有很多从事细分领域工作的专业商社。这些综合商社的业务往往覆盖超过100个国家和地区，在多个产业布局产业链。

　　7/11的背后是三井物产，FamilyMart的母公司是被伊藤忠商事，Lawson则被三菱商事收购，成为其子公司。这些综合商社通过布局在全球的供应链，稳定地向日本国内的连锁零售企业提供商品。比如，日本食品行业最大的批发公司就是三菱商事的全资子公司，三菱商事2014年收购了当时全球第三的挪威三文鱼养殖企业Cermaq公司；三井物产2023年给厄瓜多尔最大的养虾企业出资，2019年给越南最大虾类养殖加工企业PinhPhu公司出资，占股比例高达35.1%。

　　日本咖啡行业在20世纪90年代以后达到了很高水平，其背后也有综合商事的影子。丸红一家公司占据了日本咖啡进口的三分之一左右，丸红公司在全球的主要咖啡豆产地布局，早在1975年就收购了巴西速溶咖啡公司Iguacu35%的股权，2014年收购了全部股权。全球优质原材料和产品的稳定供应，是日本实体商业稳步发展的重要的原因之一。

　　20世纪90年代后日本迅猛发展的百元店行业，如果没有中国等发展中国家的稳定供货，这个行业就不可能延续。20世纪90年代以后日本迅猛发展的牛肉盖饭连锁企业（比如吉野家等），如果没有低价的美国和澳洲牛肉的稳定供给，也不可能实现快速扩张。富士眼镜和JINS这样的眼镜店连锁公司，其镜片和镜架的货源大部分是中国和韩国。

　　2000年以后，日本有20多位科学家获得诺贝尔奖，受到国内关注。其实很多国际大奖，日本都收获很多。比如，建筑设计师行业的最高奖普利茨克奖，已经有九位日本建筑设计师获奖，是所有国家中最多的，这是日本原创能力不断提升的结果。

　　家盈知公司（Cainz）就是经典案例。该公司的业态是家居中心，这个细分业态在2000年之后的市场规模没有再增长，但家盈知公司过去30年却保持了稳定的增长，最大原因就在于其强大的创意设计能力。家盈知公司的卖场中有9万种商品，其中有1万种左右都是该公司自己设计研发的。其中有一些自研产品获得了红点奖、iF奖和Good Design奖，Good Design是日本最有影响力的工业设计奖。

　　高水平的创意设计能力在日本餐饮行业也有体现，主要是多种业态的开发。目前日本的大型餐饮连锁，往往有多个店铺业态，成就不同的商业定位，满足不同消费人群的需求。

　　泡沫经济破灭后，炫耀性消费、奢侈性消费减少，正常消费没有大变化，物质层面已经满足的消费者，其追求必然转向精神层面和体验层面。

　　2000年以后，“从物品的消费到体验的消费”，是日本媒体经常讨论的主题。这个转型，对于过去30年日本的实体商业非常重要。

　　20世纪90年代以前，日本的高速公路服务区（日语是“道の駅”）和目前中国的高速公路服务区一样，是提供加油、洗手间、简单餐饮的地方。但是今天日本很多地方的高速公路服务区已经成为消费＋娱乐＋购物＋滞在休息的综合商业区。一些经营的好的高速公路服务区甚至吸引了一些人专门过去消费。

　　另一个例子是日本迪士尼乐园。日本迪士尼乐园从开业以来一直非常赚钱，很多人认为迪士尼赚钱是当然的，但他们不知道日本迪士尼在导入美国迪士尼的主要IP之外，也有大量的创新改良，可以说70%是迪士尼的原有IP，30%融入了日本因素。

　　日本实体商业的特点是商业的制造业化，这也体现在游乐园和其他类似的体验型商业设施中。二战后，日本制造业中逐步形成了一些具有日本特色的东西，比如5S和“现场主义”，这些东西已经成为潜移默化成全社会的共识。

　　20世纪90年代以后的20年，日本基本处在一个通货收缩的时代，也就是物价一直在下降，老百姓的消费能力也在下降，此时企业的成本管控能力就生死攸关。

　　1990年之后，有个叫“八百幸”的超市连续成长了30年。八百幸有两个特点，一是该超市只在东京周边地区开设店铺，二是该超市是“提案型超市”，每天都会做各种演示，展示如何用超市的商品做料理等。

　　八百幸体现了日本实体商业打破内卷的办法——走“差异化”路线，争取不同的客群，这就要求企业有清晰的战略定位。

　　八百幸还体现了日本实体商业的成本管控能力。日本实体行业企业有三个成功经验可资借鉴：一是店铺运营的操作手册。在连锁开店的情况下，一线销售人员往往都是非正式员工，人员素质参差不齐，员工流动性也比较大，有个可视化的操作手册是不可或缺的；二是导入IT系统，庞大的运营系统若想高效运转，必须有强大的IT系统支撑；三是集中式开店模式。店铺过于分散，物流成本就会偏高，集中开店有助于控制成本。

　　“工匠精神”具体到实体商业企业，就是“认真做产品和服务”“不盲目扩大”。比如寿司之神小野二郎，20世纪90年代他的寿司店预约就很难了，但是小野从不扩大规模或者搞加盟。直到今天，他也就是让自己的二儿子开了一家分店而已。当然，这是一个比较极端的案例，但是总体来讲，日本的知名店铺对扩张的态度都比较谨慎。

　　尊重手艺人是日本社会的传统，日本社会形成了一种社会氛围：消费者应该为刻苦提高技能的人支付比较高的报酬。

　　日本NHK电视台有个延续了20年、广受欢迎的节目，直译是“职业人士的流仪”，意译是“行家本色”。“流仪”的意思是“比较讲究的做法做派”。“行家本色”节目报道了很多在普通工作岗位认真工作的人，他们都深受社会尊重。

　　工匠精神对于日本实体商业的支撑作用表现在方方面面。比如，日本农业的精耕细作就给日本实体零售店提供了优质的水果和牛肉，日本的肉牛品种“和牛”品质优良，在很久以前就是全球关注的高级食材。

　　思考日本实体商业和互联网电商的关系，也是一个非常有意思的线年日本出现电商，那之后日本本土和外资的互联网电商都在稳定发展。日本电商的规模始终比较小，主要是日本国内市场比较小，但1997年之后日本电商也稳定增长了20年，日本的很多实体商业也在积极拥抱电商。

　　从消费者的角度看，日本目前的状态其实是一种比较理想的状态：实体商业和电商发展的都很好，可以充分满足社会各个阶层的需求。

　　电商有个特点，“winner takes all”，即赢家通吃，财富容易向行业巨头聚集。而实体商业是不管多么小的店铺，只要认真努力，也都可以有饭吃。

　　2024届的日本大学生和高中生就业率都高达98%以上。笔者认为，日本高中生就业率非常高的一个重要原因就在于日本实体商业强大，而商业企业和餐饮行业并不需要很高学历。

　　中国社会对职业教育的评价不高，但日本对职业高中、职业学校的毕业生没那么多歧视，因为尽管没有高学历，但通过掌握某种手艺，也可以在社会很体面的生活。“行家本色”节目中就有很多从事普通工作的人，包括料理店的料理师、酒吧调酒师、机场保洁、公交车司机、鞋匠等。

　　除掉疫情三年，最近十年到日本旅游的外国人一直保持增长，2024年外国游客人数预计会超过3500万人。外国客人的平均消费支出为20万日元左右。外国客人的稳定增长的一个重要原因，也是日本实体商业强大，在日旅游期间生活便利。